Systematiskt förbättringsarbete ökar lönsamheten och skapar kundnytta

I det här inlägget ska vi gå igenom vad ett systematiskt förbättringsarbete är och vi kommer att ge förslag på hur man kan gå till väga för att skapa ett hållbart och effektivt förbättringsarbete.

Innan vi startar måste vi så klart informera om att det inte enbart finns ett sätt, utan mängder med sätt att bygga upp ett systematiserat förbättringsarbete på. Arbetssättet som vi beskriver i inlägget har vi själva arbetat med i flera organisationer och med bra resultat, men vi har samtidigt sett alternativa arbetssätt, som även de gett bra utfall.

Med inlägget hoppas vi att ni får tips som gör det möjligt för er att utveckla era nuvarande metoder och arbetssätt och att dessa ger positiv påverkan på era nyckeltal.

Innehållsförteckning

Vad är ett systematiskt förbättringsarbete?

Enkelt förklarat handlar det om ett beskrivet arbetssätt som säkerställer att rätt fakta samlas in, hanteras, kommuniceras och används kontinuerligt av samtliga delar i en organisation. Syftet med arbetet är att hela tiden förbättra nuvarande arbetssätt för att skapa bland annat en ökad säkerhet, bättre lönsamhet och nöjdare kunder.

Systematiskt förbättringsarbete

För att förklara begreppet ytterligare delar vi in det i två delar, nämligen en teoretisk del och en praktisk del.

Teoretisk del

Verksamhetens ledningssystem måste byggas upp för att vara ett stöd åt verksamheten. Att skapa ett ledningssystem som enbart är till för att klara en kommande revision, skadar verksamheten på sikt.

Ledningssystemet ska beskriva hur man ämnar driva verksamheten och ska samtidigt hjälpa individerna i verksamheten att utföra aktiviteter på ett systematiserat och effektivt vis. Tittar vi exempelvis på kvalitetsarbetet ska delar av det systematiska förbättringsarbetet beskriva arbetet med att göra förebyggande åtgärder, identifiera avvikelser och åtgärda dem. För att det ska fungera i praktiken behöver processerna beskrivas i nivåer.

Vi behöver visualisera den övergripande processen på ett sådant sätt att alla i verksamheten förstår dess syfte. 

Den mer detaljerade nivån ska sedan beskriva hur arbetet ska genomföras och med vilka metoder, verktyg och dokument. Det ska även framgå vem eller vilka som ansvarar för utförandet av arbetet samt vem som är processägare för just den aktuella delen i systemet.

processflöde

Innehållet i ledningssystemet ska sedan bearbetas kontinuerligt. Processer, rutiner och arbetssätt är inte statiska utan förändras över tid. Vi arbetar med förbättringar även inom dessa delar och det gäller att upprätta arbetssätt för process- och rutin-revisioner. Här har processägaren det yttersta ansvaret för att säkerställa att kontinuerligt förbättringsarbete genomförs på den aktuella processen i fråga.

I ett ledningssystem fastställs även principer för ledning av verksamheten. Systemet omfattar verksamhetens samtliga delar och med stöd från detta system ska man planera, leda, kontrollera, följa upp, utvärdera och förbättra verksamheten.

Vi kan förvänta oss att vi hittar avvikelser och förbättringsförslag i ledningssystemet, när revisioner utförs, speciellt när systemet är nytt. Att upprätta ett perfekt och fullt fungerande ledningssystem från början går inte. Kvalitetsarbete handlar om ständigt lärande där förbättringsarbetet innebär att organisationen lär av sina misstag.

Praktisk del

Att vi har den teoretiska delen färdig innebär inte att vi är klara. Det stora arbetet är att få verksamheten att följa det systemet beskriver och det är här de flesta verksamheter avviker på ett eller flera sätt.

Ledningsgrupp och andra ledare i verksamheten har ett stort ansvar att säkerställa att systemet efterlevs. I systemet ska vi beskriva hur vi gör, inte hur vi borde göra. Om det vi gör inte är det optimala sättet att utföra uppgiften på ska systemet uppdateras, så att det blir bättre.

Att överföra kunskapen och förståelsen till samtliga delar av verksamheten är svårt och planeringen av att upprätta beskrivningar, processer och rutiner i systemet är därför viktigt.  

Ett vanligt misstag i arbetet med ledningssystemet är att förståelsen saknas i organisationen. Informationen i systemet kanske inte är skrivet på ett sätt som är enkelt att ta till sig. Processerna kanske är komplicerade och tillvägagångssättet är formulerat av en individ som är väl insatt i hur det är tänkt att fungera men där resterande verksamhet inte alls kan sätta sig in i arbetet.

Det är även ganska vanligt att informationen är svåråtkomlig för individer i verksamheten. Rutiner och arbetssätt kanske finns beskrivna men är inbäddade i strukturer i data-system som den enskilda medarbetaren (som har behov av informationen) inte kommer åt.

Detta leder till att egna beslut och arbetssätt växer fram där vi frångår de optimala sätten som beskrivits i en rutin eller arbetsinstruktion. Dessa två delar (den teoretiska delen samt den praktiska delen) är grunden för hur det systematiska förbättringsarbetet ser ut.

Systematiskt förbättringsarbete avseende kommunikation

Vi har skrivit flertalet artiklar om vikten av tydlig och bra kommunikation i en verksamhet och även gett förslag på bland annat hur metoden ”Daglig styrning” kan upprättas för att nå berörda funktioner i rätt tid. Metoden säkerställer dessutom att kommunikationen löper både upp- och nedströms i verksamhetens olika nivåer så att informationshanteringen leder till samsyn.

Är ni intresserade av att läsa mer om metoden ”Daglig styrning” så länkar vi här till det inlägget.

Kommunikationen i ett företag ska även den systematiseras och beskrivas så att man kan revidera och ständigt utveckla bättre rutiner för att skapa samsyn. Här är det bra att fundera över vilka typ av information som ska nå ut i verksamheten och hur den ska hanteras. Är det skriftlig information eller muntlig? Är det via planerade möten, så som exempelvis morgonmöte, avdelningsmöte, stormöte eller sker kommunikationen via ett intranät?

Kommunikation

Systematiserad data-insamling

Om vi åter igen tittar på kvalitetsarbetet så är den löpande insamlingen av data kritisk för det systematiserade förbättringsarbetet.

Vid revisioner av ledningssystemet hittar vi avvikelser som vi kan koppla aktiviteter till.

Utöver dessa avvikelser tillkommer det mängder med avvikelser som företaget behöver se över. Om vi exempelvis tittar på ett tillverkade företag, kommer vi att skapa omarbeten eller kassationer då problem uppstått i processen. Det kan handla om en maskin som varierar för mycket eller om en individ som utför något moment felaktigt. Dessa avvikelser behöver samlas in frekvent och analyseras. Nedan beskriver vi ett sätt att hantera denna insamling.

Fakta till problemlösningsprocessen

Som rubriken antyder ska insamlingen av data användas i processen för problemlösning. Vi har tidigare skrivit ett inlägg som heter ”Avvikelseprocessen måste göra skillnad” och för er som vi läsa mer om begreppet avvikelsehantering hänvisar vi till det inlägget via denna länk.

I den här artikeln fokuserar vi dock på hur data-insamlingen kan utföras för att säkerställa att processen fylls med relevant information som förser förbättringsarbetet med rätt fakta.  

Information från den interna verksamheten

Avseende avvikelser från ledningssystemet hänvisar vi till frekventa revisioner. Exempel på detta kan vara riktade produkt-, process- eller ledningssystem-revisioner.

Avvikelser som uppstår på produkt i löpande produktion kan med fördel hanteras enligt följande:

Utsedd funktion inom verksamheten har till uppgift att dagligdags samla in fakta från valda produktionsområden. Detta sker då personalen i området fått tillgång till specifik dokumentation, så som spärr-lappar och avvikelse-listor. Medarbetarna i området får, innan insamlingen påbörjas, information om vilken data som ska rapporteras, när, hur och framförallt varför.

Personen i fråga som ska samla in fakta genomför en produktionsrunda där kommunikation och avvikelseinformation samlas in. Denna insamling utgör sedan grunden för en statistikrapport som kan kopplas till företagsnivå eller brytas ner till olika områden. Statistiken visar vart avvikelser uppstår och hjälper organisationen att välja områden som behöver ingå i det systematiserade förbättringsarbetet. Exempel på hur denna statistikrapport kan se ut ser ni på bilden nedan.

datainsamling statistik

Information från kunder

Kundreklamationer är troligtvis det vanligaste sättet att samla in fakta till problemlösnings-processen, om vi tittar på externa källor. Detta är dock något vi vill undvika eftersom problemet tagit sig igenom den interna processen och vidare ut mot användarna. I detta läge är produkten som dyrast och problemlösningen som svårast att hantera.

”Voice of the customer” är ett begrepp som indikerar kommunikation med kunderna. Denna kommunikation kan handla om flera saker men problem och problemlösning är en av delarna som bör ingå. Frekventa kunddialoger är alltså bra att systematisera och beskriva i ledningssystemet.

I dessa kunddialoger bör man gå igenom hur kunderna upplever samarbetet samt lyssna om det finns områden som de önskar att förbättra i samarbetet. Detta ger bra och nyttig information om hur man höjer kundnöjdheten.

Information från leverantörer

Leverantörsutveckling är en annan viktig process och precis som för begreppet ”Voice of the Customer” så kan vi även här inkludera regelbundna möten med leverantörer. Företaget måste säkerställa att samtliga leverantörer håller samma kvalitetsnivå som de själva har internt eller högre. Om inte, finns risken att problem letar sig igenom den interna processen och vidare ut mot användarna.

Vill ni läsa mer om begreppet ”Leverantörsutveckling” så finns här en länk till ett inlägg som ger er nyttig information.

Prioriteringar i problemlösningsprocessen

Verksamheter som arbetar effektivt med data-insamlingen får inom kort en större ”informationsbank” att arbeta med. Denna mängd data kan dock även bidra till vissa problem, nämligen resursbrist.

I ledningssystemets del för systematiserat förbättringsarbete måste det även framgå hur potentiella ärenden ska prioriteras (värderas). Det är tyvärr omöjligt att hantera all information som dyker upp. Det finns helt enkelt inte tillräckligt med resurser för att göra det och det är heller inte ekonomiskt försvarbart att arbeta med samtlig information.

Vi måste bygga upp ett system där vi utgår ifrån vissa parametrar och att vi utifrån dessa angriper de ärenden som har störst påverkan på företaget och dess kunder.

Exempel på parametrar kan vara:

  • Säkerhet
  • Påverkan internt
  • Påverkan externt
  • Funktion
  • Antal/Frekvens
  • Kostnad
  • Leverans
penna

Personalens medverkan

Ett systematiserat förbättringsarbete bygger till stor del på kompetens. Företaget måste ha resurser tränade i problemlösning. Det måste även finnas resurser som har process och produktkännedom som kan bistå i arbetet. Data-insamlingen är en del där samtliga medarbetare deltar. Arbetet med problemlösning är en annan, där medarbetare deltar och bidrar på olika sätt.

Problemlösning är inte en individuell aktivitet utan sker alltid i tvärfunktionella team med olika erfarenheter. Här kan vi titta på de två största förbättringskoncepten som finns, nämligen Lean samt Six Sigma som båda är uppbyggda kring delaktighet.

Vi har arbetat tillsammans med flera medelstora och stora företag och det som visat sig tydligt är att förbättringsarbetets resultat till stor del kan kopplas mot medarbetarnas kunskap, inom området problemlösning. Denna kunskap är värdefull även om vi tittar på förbättringar där avvikelser ännu inte uppstått.

De företag som satsat på både individuell spetskompetens och breddutbildning i grunderna har ett mer effektivt arbetssätt jämför med företag som enbart förlitar sig på en eller ett fåtal individer. Vill ni läsa mer om dessa koncept så hittar ni flertalet inlägg på Analysverkstans blogg, som vi länkar till här.

Om vi tittar utanför problemlösnings-processen så finns det flera tänkbara möjligheter att samla in data till det systematiserade förbättringsarbetet. Ett företag kan exempelvis skapa förbättringsgrupper i olika områden eller så kan delar av avdelningsmöten handla om hur arbetsplatsen, klimatet på arbetsplatsen eller processen kan förbättras.

Dessa indata kan sedan inkluderas i exempelvis ”Daglig styrning” metodiken där aktiviteter tillsätts för att höja dagens nivå.

En variant till ovanstående förbättringsgrupper inom en specifik avdelning kan vara tvärfunktionella grupper där medarbetare från olika avdelningar träffas för att titta på hela värdekedjan. På samma sätt som ovan samlas information in och hanteras med styrning från ansvarig värdeflödesledare.

En del verksamheter använder sig av förslagslådor som personalen kan använda för att ta upp förbättringsförslag och vissa kopplar dessutom till en ersättningsmodell för de förslag som ger positiva effekter för verksamheten och dess kunder.

Ledningens medverkan

Själva förbättringsarbetet kanske sker operativt men resultatet är starkt kopplat till ledningens förmåga att förstå vikten av ett systematiserat förbättringsarbete. Det är från ledningen arbetet struktureras och nyckeltalen sätts upp. Ledningens förväntan på förbättringsarbetet och deras förmåga att förmedla arbetets prioritering är avgörande för vilket resultat man uppnår. Här brukar man prata om verksamhetens förbättrings-kultur som i stort avgörs från företagets ledning.

standardisera mera

Metodik

Till arbetet med att hantera förbättringar och problem krävs en standardiserad modell så som exempelvis PDCA (Plan, Do, Check, Act) modellen eller DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) modellen och till dessa krävs gedigen kompetens för att skapa effektivitet.

Vilken metodik man ska välja beror på verksamheten och målsättningen. Att förklara detta kräver dock ett separat inlägg, så det sparar vi för framtida inlägg.

Förebyggande åtgärder

Arbetet med avvikelsehantering klassas in som ett reaktivt arbetssätt då skadan eller problemet redan inträffat men aktiviteterna som förs in kan i många fall även vara proaktiva.

Vi kan exempelvis analysera och riskbedöma andra områden i verksamheten som även de kan drabbas av det inträffade. Åtgärderna vi för in kan säkerställa att felet inte inträffar igen och att den lösningen även sprids inom flera delar av verksamheten. Om det handlat om en kundreklamation så kan andra kunder skyddas så att de slipper felet framåt.

Summering av systematiserat förbättringsarbete

Det systematiska förbättringsarbetet börjar i verksamhetens ledningssystem där arbetssätt, metoder, verktyg, processer och ansvar beskrivs. Informationen i ledningssystemet ska sedan förmedlas ut i verksamheten och revideras löpande för att utvecklas och förfinas med tiden.

Medarbetarnas delaktighet och kompetens ska spegla verksamhetens behov. Detta kan mätas på olika sätt, exempelvis med interna nyckeltal som ledtider i ärendehantering eller externa mätetal så som kundnöjdhet i kommunikation med verksamhetens kunder.

Förbättringsarbetet styrs av indata och i inlägget har vi beskrivit ett sätt att samla in data, till processen. Indata och prioriteringar av indata ska sedan ligga till grund för hur ärenden väljs ut och genomförs.

Till det beskrivna arbetssättet i ledningssystemet ska sedan kompetensutveckling tillföras och för att nå bästa resultat ska breddutbildning i grunderna föras in.

Lämna en kommentar